C’est l’histoire vraie d’un repreneur qui, ayant négligé le capital humain, a laissé s’échapper le savoir-faire de son entreprise.
Un repreneur a acquis il y a quelques années une entreprise mi-artisanale, mi-industrielle positionnée sur un marché en croissance, comptant des techniciens recrutés à prix d’or sur un marché en pénurie, avec une image de marque forte auprès de ses clients.
Plusieurs erreurs de management ont été commises après la reprise
Tout d’abord, dès la cession opérée, le repreneur est parti en vacances.
A son retour, face à un personnel inquiet, il n’a communiqué que sur la nécessité de croître par croissance externe, oubliant qu’il fallait d’abord rassurer sur sa capacité à gérer l’entreprise après le départ des fondateurs.
Ayant cherché à accroître la rentabilité de l’entreprise, le repreneur a divisé les primes par trois d’une année sur l’autre. Flairant le gisement de techniciens qualifiés, les concurrents se sont placés en embuscade. Les démissions de collaborateurs ont débuté.
Les collaborateurs les plus importants n’ont pas été reconnus et valorisés pour leur apport passé à l’entreprise. L’un d’eux est parti et livre aujourd’hui une concurrence déloyale et effrénée à son ancienne entreprise.
Le savoir-faire s’est évaporé rapidement, les réclamations de clients ont augmenté, la réputation a baissé, le chiffre d’affaires a plongé, les banquiers se sont inquiétés pour leurs covenants, les salaires se sont définitivement figés dans un contexte de pénurie de techniciens, quant aux primes … Ce qui a fini de démotiver les salariés. Les démissions se sont alors accélérées dans un mouvement de spirale infernal.
Deux enseignements sont à tirer de cette histoire.
D’abord, il faut veiller à respecter la culture salariale de l’entreprise reprise. L’arrivée d’un nouveau dirigeant peut susciter au départ inquiétude et méfiance. Il faut rapidement rassurer, notamment au niveau de la rémunération, surtout si la politique passée a bien fonctionné.
Ensuite, dans une entreprise où le savoir-faire et le capital humain sont cruciaux, il faut rapidement mener une réflexion sur la fidélisation et la motivation des salariés via sa participation au capital. Les outils existent (actions gratuites, BSPCE, stock-options, etc.), leur octroi peut être échelonné dans le temps et subordonné à l’atteinte d’objectifs, la fiscalité est attrayante, des solutions sur mesure ne manquent pas. Les salariés se sentent valorisés et impliqués dans la stratégie de l’entreprise, même si une fraction limitée du capital leur est attribuée. Le retour sur investissement d’une telle approche peut être spectaculaire et surtout garantir la préservation du savoir-faire.
Un repreneur a acquis il y a quelques années une entreprise mi-artisanale, mi-industrielle positionnée sur un marché en croissance, comptant des techniciens recrutés à prix d’or sur un marché en pénurie, avec une image de marque forte auprès de ses clients.
Plusieurs erreurs de management ont été commises après la reprise
Tout d’abord, dès la cession opérée, le repreneur est parti en vacances.
A son retour, face à un personnel inquiet, il n’a communiqué que sur la nécessité de croître par croissance externe, oubliant qu’il fallait d’abord rassurer sur sa capacité à gérer l’entreprise après le départ des fondateurs.
Ayant cherché à accroître la rentabilité de l’entreprise, le repreneur a divisé les primes par trois d’une année sur l’autre. Flairant le gisement de techniciens qualifiés, les concurrents se sont placés en embuscade. Les démissions de collaborateurs ont débuté.
Les collaborateurs les plus importants n’ont pas été reconnus et valorisés pour leur apport passé à l’entreprise. L’un d’eux est parti et livre aujourd’hui une concurrence déloyale et effrénée à son ancienne entreprise.
Le savoir-faire s’est évaporé rapidement, les réclamations de clients ont augmenté, la réputation a baissé, le chiffre d’affaires a plongé, les banquiers se sont inquiétés pour leurs covenants, les salaires se sont définitivement figés dans un contexte de pénurie de techniciens, quant aux primes … Ce qui a fini de démotiver les salariés. Les démissions se sont alors accélérées dans un mouvement de spirale infernal.
Deux enseignements sont à tirer de cette histoire.
D’abord, il faut veiller à respecter la culture salariale de l’entreprise reprise. L’arrivée d’un nouveau dirigeant peut susciter au départ inquiétude et méfiance. Il faut rapidement rassurer, notamment au niveau de la rémunération, surtout si la politique passée a bien fonctionné.
Ensuite, dans une entreprise où le savoir-faire et le capital humain sont cruciaux, il faut rapidement mener une réflexion sur la fidélisation et la motivation des salariés via sa participation au capital. Les outils existent (actions gratuites, BSPCE, stock-options, etc.), leur octroi peut être échelonné dans le temps et subordonné à l’atteinte d’objectifs, la fiscalité est attrayante, des solutions sur mesure ne manquent pas. Les salariés se sentent valorisés et impliqués dans la stratégie de l’entreprise, même si une fraction limitée du capital leur est attribuée. Le retour sur investissement d’une telle approche peut être spectaculaire et surtout garantir la préservation du savoir-faire.
