La préparation d’une opération de croissance externe passe par l’identification de ce qui fait la valeur de l’entreprise cible. Souvent, il s’agit d’actifs intangibles ne figurant pas dans le bilan, tels que le carnet de commandes, les projets de nouveaux produits ou le savoir-faire. Le transfert effectif de ces actifs dans le cadre de l’acquisition nécessite des techniques contractuelles spécifiques.
L’acquéreur d’une entreprise se doit d’en sécuriser les actifs clés, à savoir des actifs qui ne sont pas forcément valorisés dans les comptes. Leur détérioration une fois l’acquisition réalisée risque de porter atteinte au potentiel, voire à la pérennité de l’entreprise. Ainsi la traditionnelle garantie d’actif-passif basée notamment sur une garantie de comptes ne suffit pas. Il faut décortiquer le business model de l’entreprise et en sécuriser les éléments essentiels.
Voici quelques exemples.
Le carnet de commandes. Certaines entreprises fonctionnent selon un cycle d’exploitation long. Dans ce contexte, le chiffre d’affaires des prochains mois et prochaines années est strictement conditionné par l’état du carnet de commandes au jour de la cession, lequel est plus ou moins bien formalisé. C’est pourquoi, il est crucial d’en dresser contractuellement la composition et le chiffrage. Les parties peuvent alors convenir de conditionner le paiement échelonné du prix d’acquisition à la réalisation effective du carnet de commandes. Il est aussi possible de prévoir une marge d’erreur, ce qui sera d’ailleurs sain afin de rectifier l’asymétrie d’information sur cet aspect entre le cédant et l’acquéreur.
Les nouveaux produits. Souvent, le cédant souhaite valoriser dans le prix de cession des produits non encore commercialisés mais dont le chiffrage dans le mémorandum d’information sur la cible est flatteur. Là aussi, la solution ne passe pas uniquement par les déclarations et garanties, mais également par la prise en compte dans le prix de cession de la contribution à venir au chiffre d’affaires et à la marge de la cible de ces nouveaux produits (ajustement du prix de cession ou earn out).
Pour éviter les risques de contestation, les modalités de détermination de cet ajustement de prix doivent être objectives. En outre, les parties doivent définir précisément quels seront les moyens affectés au lancement de ces nouveaux produits. Il va de soi que si les dépenses de mise en œuvre sont susceptibles de dépasser les recettes, l’ajustement éventuel du prix à la baisse doit également être discuté.
Le savoir-faire. Dans une entreprise industrielle, le savoir-faire ne réside pas seulement dans les brevets et modèles qu’elle détient mais résulte aussi des compétences individuelles et collectives des hommes qui la composent. Les premiers mois suivant une cession d’entreprise sont importants pour rassurer et fidéliser des collaborateurs en attente, voire inquiets de connaître la politique d’entreprise du nouvel actionnaire. Il est alors majeur de fidéliser et motiver les collaborateurs, et tout particulièrement les meilleurs d’entre eux, sur la nouvelle stratégie de l’entreprise. Cette fidélisation et cette motivation peut être réalisée au moyen de plans d’intéressement au capital.
Les outils existent (actions gratuites, BSPCE, stock-options, etc.), leur octroi peut être échelonné dans le temps et subordonné à l’atteinte d’objectifs. Enfin, la fiscalité est attrayante pour l’entreprise et pour le salarié bénéficiaire. Grâce à sa portée symbolique (participation au capital) et à la perspective de percevoir à terme des dividendes ou de réaliser une plus-value, les salariés sont valorisés et impliqués dans la stratégie de l’entreprise (voir site d’information www.management-package.com).
Une telle approche encourage non seulement la préservation du savoir-faire, mais favorise également la bonne réalisation du carnet de commandes et le lancement des nouveaux produits.
A travers la mise en place de ces techniques contractuelles, c’est bien un processus de négociation gagnant-gagnant qui peut s’enclencher.
***
Enjeu : Garder la maîtrise des actifs intangibles fondamentaux de l’entreprise après la cession
La mise en œuvre : Identifier les actifs intangibles et les sécuriser au moyen de techniques juridiques adaptées et non limitées à la garantie d’actif-passif
L’acquéreur d’une entreprise se doit d’en sécuriser les actifs clés, à savoir des actifs qui ne sont pas forcément valorisés dans les comptes. Leur détérioration une fois l’acquisition réalisée risque de porter atteinte au potentiel, voire à la pérennité de l’entreprise. Ainsi la traditionnelle garantie d’actif-passif basée notamment sur une garantie de comptes ne suffit pas. Il faut décortiquer le business model de l’entreprise et en sécuriser les éléments essentiels.
Voici quelques exemples.
Le carnet de commandes. Certaines entreprises fonctionnent selon un cycle d’exploitation long. Dans ce contexte, le chiffre d’affaires des prochains mois et prochaines années est strictement conditionné par l’état du carnet de commandes au jour de la cession, lequel est plus ou moins bien formalisé. C’est pourquoi, il est crucial d’en dresser contractuellement la composition et le chiffrage. Les parties peuvent alors convenir de conditionner le paiement échelonné du prix d’acquisition à la réalisation effective du carnet de commandes. Il est aussi possible de prévoir une marge d’erreur, ce qui sera d’ailleurs sain afin de rectifier l’asymétrie d’information sur cet aspect entre le cédant et l’acquéreur.
Les nouveaux produits. Souvent, le cédant souhaite valoriser dans le prix de cession des produits non encore commercialisés mais dont le chiffrage dans le mémorandum d’information sur la cible est flatteur. Là aussi, la solution ne passe pas uniquement par les déclarations et garanties, mais également par la prise en compte dans le prix de cession de la contribution à venir au chiffre d’affaires et à la marge de la cible de ces nouveaux produits (ajustement du prix de cession ou earn out).
Pour éviter les risques de contestation, les modalités de détermination de cet ajustement de prix doivent être objectives. En outre, les parties doivent définir précisément quels seront les moyens affectés au lancement de ces nouveaux produits. Il va de soi que si les dépenses de mise en œuvre sont susceptibles de dépasser les recettes, l’ajustement éventuel du prix à la baisse doit également être discuté.
Le savoir-faire. Dans une entreprise industrielle, le savoir-faire ne réside pas seulement dans les brevets et modèles qu’elle détient mais résulte aussi des compétences individuelles et collectives des hommes qui la composent. Les premiers mois suivant une cession d’entreprise sont importants pour rassurer et fidéliser des collaborateurs en attente, voire inquiets de connaître la politique d’entreprise du nouvel actionnaire. Il est alors majeur de fidéliser et motiver les collaborateurs, et tout particulièrement les meilleurs d’entre eux, sur la nouvelle stratégie de l’entreprise. Cette fidélisation et cette motivation peut être réalisée au moyen de plans d’intéressement au capital.
Les outils existent (actions gratuites, BSPCE, stock-options, etc.), leur octroi peut être échelonné dans le temps et subordonné à l’atteinte d’objectifs. Enfin, la fiscalité est attrayante pour l’entreprise et pour le salarié bénéficiaire. Grâce à sa portée symbolique (participation au capital) et à la perspective de percevoir à terme des dividendes ou de réaliser une plus-value, les salariés sont valorisés et impliqués dans la stratégie de l’entreprise (voir site d’information www.management-package.com).
Une telle approche encourage non seulement la préservation du savoir-faire, mais favorise également la bonne réalisation du carnet de commandes et le lancement des nouveaux produits.
A travers la mise en place de ces techniques contractuelles, c’est bien un processus de négociation gagnant-gagnant qui peut s’enclencher.
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Enjeu : Garder la maîtrise des actifs intangibles fondamentaux de l’entreprise après la cession
La mise en œuvre : Identifier les actifs intangibles et les sécuriser au moyen de techniques juridiques adaptées et non limitées à la garantie d’actif-passif
